Artikel erschienen am 03.01.2016
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Unternehmensnachfolge – die Nachfolge optimal vorbereiten

Eine Form der Staffelübergabe

Von Dipl.-Kfm. Carsten Rullmann, Salzgitter-Bad

In den nächsten Jahren benötigen so viele Unternehmen wie nie zuvor einen Nachfolger. Doch den meisten Unternehmen fehlt dafür noch eine schlüssige Strategie, wie die Staffelübergabe am besten gelingen kann.

In Deutschland stehen jährlich ca. 80 000 mittel­ständische Firmen­inhaber vor einer der schwierigsten unter­nehme­rischen Aufgaben: der Übertragung der Verant­wortung für den Betrieb auf einen kompe­tenten Nachfolger. Wer diesen Prozess nicht recht­zeitig ein­leitet, muss neben persönlicher Ent­täu­schung mit erheblichen finanziellen Verlusten bis hin zur Gefährdung des Unter­nehmens­fort­bestandes rechnen. Es ist daher unerlässlich, den mitunter mehrere Jahre währenden Prozess der Unter­nehmens­nach­folge nicht dem Zufall zu überlassen.

In den meisten Fällen liegt es allerdings daran, dass die Übernahme nicht rechtzeitig vorbereitet wurde.

Da Sie als Unternehmer nur einmal vor dieser Aufgabe stehen, sind Sie für eine optimale Nachfolgegestaltung auf die Hilfe und das Fachwissen von Experten angewiesen. Eine zentrale und koordinierende Aufgabe können kompetente Steuerberater und Fachberater für Unternehmensnachfolge übernehmen, die Ihre persönlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse genau kennen und über das nötige Wissen im Steuerrecht, aber auch im Erbschaftsteuer- und Gesellschaftsrecht verfügen.

Orientierungsphase

Zunächst sollten Sie sich als Unternehmer selbst fragen, wie, in welcher Form und mit welchen Personen eine Nachfolgeregelung aus Ihrer Sicht in Betracht kommt. Die geeigneten Kandidaten sollten beobachtet, gefördert und die erzielten Leistungen verglichen und beurteilt werden. Dies trifft gleichermaßen für Personen aus dem Familienkreis (zumeist Kinder) sowie interne Mitarbeiter zu.

Kinder als Übernehmer: Der Traum vieler Unternehmer ist es, einen Nachfolger innerhalb der Familie einzusetzen. So verlockend die Vorstellung auch sein mag, der Nachwuchs darf auf keinen Fall dazu gedrängt werden. Es kommt häufiger vor, dass Kinder erst übernehmen und dann nach wenigen Jahren das Handtuch werfen. Lassen Sie dem Nachwuchs die freie Wahl.

Externe Nachfolge: Falls sich kein Übernehmer aus den eigenen Reihen findet, kann ein Mitarbeiter oder ein Käufer die Firma übernehmen. Entscheidend für eine gelungene Planung wird es sein, dass sich beide Parteien auf einen Kaufpreis einigen. Der Senior wird den Wert seines Lebenswerkes automatisch höher einschätzen als der Nachfolger. Denn dieser bewertet in erster Linie seine Risiken.

Terminplanung: Der Senior sollte genau planen, wann er den Betrieb übergeben will. Am besten beginnt er bereits mindestens fünf Jahre vorher mit der Vorbereitung. Das ist nicht nur wichtig, um den richtigen Kandidaten zu finden. Der Unternehmer soll den Betrieb für die Übergabe „aufhübschen“. Das bedeutet etwa, frühzeitig gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um die Unternehmensführung zu verbessern.

Bankgespräch: Wenn Unternehmer ihre Nachfolge mit einem langen Vorlauf planen, gibt das Pluspunkte beim Rating. Kluge Unternehmer klären die Hausbank deshalb vorab über die Details auf. Oftmals wird der Nachfolger den Kontakt zur Hausbank halten wollen. Der Nachfolger sollte allerdings die Gesprächsführung bei seiner eigenen Finanzierung behalten.

Strukturierungsphase

Die Nachfolgeüberlegungen müssen konkret gefasst und professionell angegangen werden. Hierzu gehört, dass Sie Ihre eigenen Vorstellungen der Nachfolgeregelung schriftlich fixieren.

Es muss passen …

So wie Sie bereits einmal darüber nachgedacht haben, Ihr Unternehmen in andere Hände zu legen, werden Ihnen die folgenden Fragen vertraut vorkommen:

  • Wollen meine Kinder die Nachfolge antreten?
  • Welches meiner Kinder kommt für die Nachfolge infrage?
  • Wie kann ich meine Kinder optimal an eine Nachfolge heranführen?
  • Wer außerhalb der Familie könnte an meine Stelle treten?
  • Wann ist mein Nachfolger ausreichend befähigt, den Betrieb zu übernehmen?
  • Wird die Familie die Nachfolgelösung akzeptieren?
  • Bin ich zum Zeitpunkt der Übergabe wirklich bereit, loszulassen und abzugeben?
  • Wie gewähre ich meinem Nachfolger die größtmögliche Unterstützung vor, während und auch nach dem Übergang?
  • Gibt es zwischen mir und meinem Nachfolger Einigkeit über die Werte, Ziele und zukünftigen Strategien des Unternehmens?
  • Bin ich bereit, Freiräume zu gewähren oder andere Wege und unternehmerische Ausrichtungen zu akzeptieren?
  • Welche Rolle spiele ich künftig (im Unternehmen)?
  • Was werde ich machen, wenn ich das Unternehmen an meine Kinder übergeben habe?

Oder aus der Perspektive des Nachfolgers:

  • Traue ich mir die Nachfolge zu – fachlich und auch emotional?
  • Bin ich ausreichend vorbereitet für die vor mir liegenden Aufgaben und Verantwortungen?
  • Werde ich den Anforderungen gerecht?
  • Wie stark binde ich als Nachfolger meine eigene Familie in den Nachfolgeprozess mit ein?
  • Wer kann mich als Nachfolger beim Übergang und während meiner ersten Zeit fachlich und persönlich unterstützen?
  • Wie baue ich schnellstmöglich ein belastbares und vertrauensvolles Netzwerk im Unternehmen auf?

Für eine gleitende Unternehmensnachfolge gibt es verschiedene beispielhafte Lösungsmöglichkeiten:

Die Nachfolge in der Familie

An eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie wird meist als Erstes gedacht. Sie ist häufig lange als Option vorhanden und wird dann bei bestimmten Anlässen umgesetzt. Meist kommt sie zum Zuge, wenn der Senior (plötzlich) aus gesundheitlichen Gründen ausscheiden will oder muss oder wenn der Junior zu einem bestimmten Zeitpunkt seine Karriere im eigenen Unternehmen fortsetzen möchte. Trotz abnehmender Tendenzen findet rund die Hälfte aller Übergaben immer noch innerhalb der Familie statt.

Unternehmensinterne Nachfolge

Eine unternehmensinterne Option wird bei vielen Unternehmen dann in Betracht gezogen, wenn eine Familienlösung von vornherein ausscheidet oder aber gescheitert ist. Die unternehmensinterne Lösung ist in den meisten Fällen ein strategisch geplanter, langfristiger Prozess. Die Mitarbeiter werden nicht selten bereits danach ausgesucht, ob sie auch als potenzielle Nachfolger in Betracht kommen.

Nicht selten kommen Unternehmer zu der Erkenntnis, dass eine Nachfolgeregelung nur verantwortbar ist, wenn nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch die Kapitalbasis zusätzlich gestärkt wird. Als Partner kommen sowohl Führungskräfte des Unternehmens als auch externe Führungskräfte infrage.

Die Vorteile einer Beteiligung eines Managers im Vergleich zur Aufnahme eines strategischen Investors liegen für den Unternehmer darin, dass ein Höchstmaß an Unternehmenskontinuität gewährleistet und die Vertraulichkeit gewahrt wird.

Verkauf an Dritte

In zunehmendem Umfang entscheiden sich Unternehmerfamilien dazu, in den Vordergrund ihrer Entscheidungen nicht das Unternehmen, sondern die Vermögensdiversifizierung zu stellen. Unternehmen sind nämlich für Unternehmerfamilien häufig ein „Klumpenrisiko“. Zwangsläufig ist unternehmerisches Vermögen stärker gefährdet als ein diversifiziertes Portfolio liquider Vermögenswerte, was für einen Verkauf spricht.

Ein Verkauf sorgt auch für eine gerechte Teilung im Erbfall. Werden Unternehmen zu aktuellen Marktpreisen bewertet, ergibt sich überwiegend ein dominierender „Vermögenswert Unternehmen“. Soll dieses Vermögen unter mehrerer Nachfolger gerecht aufgeteilt werden, lässt es sich häufig nicht vermeiden, dass mehrere Erben Gesellschaftsanteile übernehmen. Dies führt oftmals zu Streitigkeiten unter den Nachfolgern verbunden mit einer Blockierung wesentlicher Unternehmensentscheidungen.

Unternehmensverpachtung

In einigen Fällen bietet sich alternativ eine Unternehmensverpachtung an. Eine Verpachtung macht z. B. bei Interimslösungen, etwa, wenn bestimmte Fristen überbrückt werden müssen oder der Käufer den Kaufpreis nicht gleich aufbringen kann, Sinn.

Vertraulichkeit und Diskretion

Vertraulichkeit und Diskretion sind wesentliche Punkte beim Verkauf eines Unternehmens. Oft entsteht schon dann ein Schaden, wenn Informationen über die bestehende Verkaufsabsicht öffentlich werden oder Gerüchte entstehen, und dadurch wichtige Kunden oder Angestellte das Unternehmen verlassen. Der hierdurch entstehende Schaden kann immens sein.

In der Regel müssen alle Interessenten eine regelmäßig mit einer Vertragsstrafe verse-hene Vertraulichkeitserklärung unterschreiben, bevor sie detaillierte Informationen über das Unternehmen erhalten. Dies soll auch verhindern, dass die Wettbewerber nur des-halb Verhandlungen aufnehmen, um an interne Informationen zu gelangen.

Absolute Diskretion und Verschwiegenheit muss daher dem gesamten Transaktionsprozess zugrunde liegen.

Bild: Kristina Heldmann

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