Artikel erschienen am 18.01.2019
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GmbH-Geschäftsführer: Richtig handeln statt Durchwurschteln

Unternehmenskrise aus der Sicht zweier Insolvenzverwalter

Von Christian Hausherr, Braunschweig | Peter Steuerwald, Braunschweig

Insolvenzanträge werden in vielen Fällen mehr als ein Jahr zu spät gestellt. Die Insolvenz wird also häufig verschleppt, weil GmbH-Geschäftsführer die Insolvenzantragspflicht entweder nicht rechtzeitig erkennen oder nicht danach handeln.

Zwar ist die „freie“ Sanierung außerhalb eines Insolvenzverfahrens oft der beste Weg. Wenn diese aber nicht ordentlich geplant und durchgeführt wird, drohen GmbH-Geschäftsführern in der Krise massive zivilrechtliche, steuerrechtliche und strafrechtliche Haftungsgefahren, wenn die Sanierung scheitert. Ohne Kenntnis der Rechtslage kann die „freie“ Sanierung zum Worstcase werden, nämlich dann, wenn die Sanierung scheitert und sich später herausstellt, dass die Insolvenz verschleppt worden ist.

Welche Gefahren drohen?

In der Krise ergeben sich für Geschäftsführer Handlungspflichten, die vor allem die Gläubiger schützen sollen und deren Verletzung zu strafrechtlicher, zivilrechtlicher und steuerrechtlicher Haftung führen. Und zwar trotz der beschränkten Haftung der GmbH!

Bei Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung muss der Geschäftsführer einer GmbH unverzüglich, spätestens drei Wochen nach Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung einen Insolvenzantrag stellen (§ 15a Abs. 1 S. 1 InsO). Die Drei-Wochen-Frist für die Insolvenzantragsstellung darf der Geschäftsführer nur ausnutzen, wenn begründete Sanierungsaussichten bestehen. Stellt er den Antrag nicht oder nicht rechtzeitig, macht er sich strafbar (§ 15a Abs. 4, 5 InsO).

Nach § 64 GmbHG ist der Geschäftsführer der Gesellschaft zum Ersatz von Zahlungen verpflichtet, die nach Eintritt der materiellen Insolvenz geleistet werden, wenn sie nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns vereinbar sind. Die Rechtsprechung zu dieser Regelung ist sehr strikt, und die Haftungssummen sind in der Praxis häufig für den Geschäftsführer existenzbedrohend.

Wenn die vorhandene Liquidität zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs genutzt wird, um Lieferanten oder Löhne zu zahlen, anstatt der fälligen Steuern, droht eine Haftung des Geschäftsführers nach § 69 AO für Steuerverbindlichkeiten der GmbH, wenn er die Steuerschulden schlechter behandelt als andere Verbindlichkeiten.

Zahlt der Geschäftsführer keine Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung, kann er sich nach § 266a StGB strafbar machen. Über § 823 Abs. 2 BGB ergibt sich dann eine Schadensersatzpflicht des Geschäftsführers selbst dann, wenn die Löhne und Gehälter der Arbeitnehmer nicht ausgezahlt werden.

Werden Waren oder Dienstleistungen auf Rechnung bezogen, die später aufgrund der eingetretenen Insolvenz nicht mehr bezahlt werden können, kann ein Eingehungsbetrug vorliegen (§ 263 StGB). Dem Vertragspartner haftet der Geschäftsführer dann über § 823 Abs. 2 BGB für den Forderungsausfall.

In der Krise versuchen Unternehmen manchmal ihre wirtschaftliche Situation gegenüber Banken und Großgläubigern besser darzustellen, beispielsweise durch Nichtberücksichtigung von Rückstellungen für laufende Rechtsstreite, oder Forderungen, die nicht wertberichtigt werden, obwohl die Uneinbringlichkeit bereits feststeht. Hierin kann ein strafbarer Kreditbetrug liegen, der wiederum eine persönliche Haftung nach sich ziehen kann.

Daneben spielen regelmäßig die speziellen Insolvenzdelikte wie Bankrott (§ 283 StGB), Gläubigerbegünstigung (§ 283c StGB) oder Verletzung der Buchführungspflichten (§ 283b StGB) eine Rolle.

Ab wann wird es gefährlich?

Grundsätzlich ist der Geschäftsführer dazu verpflichtet, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens kontinuierlich zu kontrollieren. Während in frühen Krisenstadien oft noch keine Haftungsgefahren drohen, ändert sich dies schlagartig bei Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung.

Zahlungsunfähigkeit gem. § 17 InsO

Zahlungsunfähig im Sinne von § 17 InsO ist i. d. R., wer über einen Zeitraum von 3 Wochen, mindestens 10 % seiner fälligen Verbindlichkeiten nicht begleichen kann.

Zur Prüfung ist in einem ersten Schritt ein stichtagsbezogener Liquiditätsstatus aufzustellen, in welchem die verfügbaren Zahlungsmittel und die fälligen Verbindlichkeiten gegenübergestellt werden. Besteht eine Liquiditätslücke, ist in einem zweiten Schritt ein Finanzplan aufzustellen, der die Zahlungsmittelzuflüsse und Zahlungsmittelabflüsse der kommenden drei Wochen erfasst. Ergibt der Finanzplan, dass die Liquiditätslücke innerhalb von drei Wochen beseitigt ist, liegt keine Zahlungsunfähigkeit vor.

Ist die Liquiditätslücke kleiner als 10 % und in absehbarer Zeit zu beseitigen, liegt lediglich eine Zahlungsstockung vor. Soweit die Lücke 10 % oder mehr beträgt, liegt in der Regel Zahlungsunfähigkeit vor, wenn die Schließung nicht mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit kurzfristig erfolgt.

Häufig wird eine Zahlungsunfähigkeit nicht erkannt, weil entweder die Fälligkeit von Verbindlichkeiten rechtlich nicht zutreffend beurteilt oder die liquiden Mittel falsch eingeschätzt werden. Beispielsweise ist eine Kontoüberziehung eine fällige Verbindlichkeit gegenüber der Bank, und eine Schuld gegenüber einem Lieferanten ist auch dann nach Erhalt der Rechnung fällig, wenn dieser erfahrungsgemäß erst nach drei Monaten mahnt. Ausstehende Forderungen können nur zu den Zeitpunkten und in der Höhe eingestellt werden, zu denen realistisch mit einem Zahlungseingang gerechnet werden kann.

Überschuldung gem. § 19 InsO

Überschuldung im Sinne von § 19 InsO liegt vor, wenn das Vermögen die Verbindlichkeiten nicht mehr deckt (rechnerische Überschuldung), es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist überwiegend wahrscheinlich (keine positive Fortbestehensprognose).

Bei der Aufstellung eines Überschuldungsstatus muss sorgfältig geprüft werden, welche Positionen in den Status einzustellen sind und wie diese zu bewerten sind. Beispielsweise sind Forderungen mit realisierbaren Werten unter Berücksichtigung einer Ausfallsquote bzw. konkreter Ausfallrisiken anzusetzen. Schwierig ist auch der Ansatz von bestrittenen Verbindlichkeiten; diesbezüglich wird vertreten, dass es auf die Prozessaussichten ankommt.

Eine positive Fortbestehensprognose ist im Kern eine Zahlungsfähigkeitsprognose für das laufende und das folgende Geschäftsjahr, die einer nachvollziehbaren Vermögens-, Finanz- und Ertragsplanung bedarf.

Frühzeitig erkennen – rechtzeitig handeln

Üblicherweise kündigt sich eine Krise über einen längeren Zeitraum an. Die Betriebswirtschaft unterscheidet verschiedene Krisenstadien (Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise), die zeitlich häufig weit vor Eintritt der Insolvenzreife liegen. Es ist wichtig, die Krise so früh wie möglich zu erkennen, weil dann der Handlungsspielraum am größten ist.

Ab dem Stadium der Erfolgskrise wird die existenzbedrohende Entwicklung an den betriebswirtschaftlichen Zahlen deutlich. Um die davor liegenden Krisenstadien rechtzeitig zu erkennen, bietet es sich an, ein Risikomanagement- und Krisenfrühwarnsystem einzurichten. Doch auch viele größere Unternehmen besitzen kein Frühwarnsystem, da häufig kein Handlungsdruck verspürt wird, solange alles gut läuft. Vor dem Hintergrund sich immer schneller wandelnder Märkte laufen Unternehmen so aber Gefahr, Fehlentwicklungen zu spät zu erkennen.

Krisen frühzeitig zu erkennen, setzt eine hohe Sensibilität der handelnden Personen voraus. Daneben ist es für eine wirksame Krisenfrüherkennung hilfreich, wenn die handelnden Personen eine offene Kommunikationskultur pflegen, sodass bedeutende Informationen rechtzeitig an die Mitarbeiter weitergegeben werden, Mitarbeitern zugehört wird, Vorschläge aus der Belegschaft ernst genommen werden und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden werden.

Wenn die Krise erkannt wird, muss konsequent gehandelt werden. Es ist häufig zu beobachten, dass Unternehmer über lange Zeiträume lediglich die Verluste der Gesellschaft finanzieren, häufig sogar unter Einsatz des privaten Vermögens, ohne jedoch die Verlustquellen zu beseitigen. Davor muss dringend gewarnt werden, weil so die letzten für eine Sanierung noch zur Verfügung stehenden Mittel sinnlos verbrannt werden.
Welche Sofortmaßnahmen können helfen?
Ist es nicht gelungen, rechtzeitig gegenzusteuern und stellt der Geschäftsführer fest, dass die Gesellschaft bereits zahlungsunfähig oder überschuldet ist, ist es zur Vermeidung von Strafbarkeiten und Haftungen erforderlich, Sofortmaßnahen zu treffen, um den Insolvenzgrund (Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung) und die Antragspflicht zu beseitigen.

Als Sofortmaßnahmen zur Beseitigung der Überschuldung kommen beispielsweise Kapitalerhöhung, Patronatserklärung, Rangrücktrittserklärung und Forderungsverzicht in Betracht. Zur Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit eignen sich die Neuaufnahme von Krediten, Verwertung von Vermögen, Stundung von Verbindlichkeiten und Stillhalteabreden.

Welche Anforderungen stellt der BGH an ein Sanierungskonzept?

Wenn die Insolvenzgründe durch vorgenannte Sofortmaßnahmen beseitigt werden konnten, oder wenn noch keine vorliegen, muss ein Sanierungskonzept erarbeitet werden. Zum Schutz vor Strafbarkeit und Haftung ist es wichtig, dass das Sanierungskonzept den rechtlichen Anforderungen des BGH entspricht und dokumentiert ist. Nach der Rechtsprechung des BGH hat ein Sanierungskonzept im Wesentlichen folgende Anforderungen zu erfüllen.

Das Sanierungskonzept muss von den tatsächlichen Gegebenheiten ausgehen, in sich schlüssig sein und darf nicht offensichtlich undurchführbar sein.
Die Prüfung muss die wirtschaftliche Lage des Schuldners im Rahmen seiner Branche analysieren und die Krisenursachen sowie die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage erfassen.
Das Unternehmen ist aus Sicht eines objektiven Dritten nach einer „ex-ante“-Betrachtung objektiv sanierungsfähig.
Die für die Sanierung in Angriff genommenen Maßnahmen müssen geeignet sein, das Unternehmen in überschaubarer Zeit zu sanieren und es ist mit der Umsetzung begonnen worden.

Welche Vorteile bietet die Sanierung im Insolvenzverfahren gegenüber der „freien“ Sanierung?

Auch sollte zwischen der sog. „freien“ Sanierung außerhalb eines Insolvenzverfahrens und der Sanierung im Insolvenzverfahren abgewogen werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass nicht jeder Beteiligte das Unternehmen um jeden Preis erhalten will. Die Vorteile der „freien“ Sanierung, wie das Fehlen eines Insolvenz- oder Sachwalters, sowie die fehlende Veröffentlichung sind den meisten Geschäftsführern bekannt. Die Vorteile der Sanierung im Insolvenzverfahren sind dagegen häufig nicht bekannt. Hervorzuheben sind:

  • reduzierte Haftungsrisiken,
  • Schutz vor Vollstreckungsmaßnahmen,
  • Drucksituation für alle Beteiligten zum Handeln,
  • Liquiditätshilfen durch Insolvenzgeld und Tilgungsstopp,
  • erleichterte Möglichkeiten der Vertragsbeendigung,
  • Verkürzte Kündigungsfristen im Arbeitsrecht und Mietrecht,
  • Deckelung von Sozialplanvolumen,
  • Einbeziehung unwilliger Gläubiger.

Fazit

Geschäftsführer stehen in der Krise des Unternehmens im Fadenkreuz von Strafbarkeit und persönlicher Haftung.

Je früher Unternehmenskrisen erkannt werden und gegengesteuert wird, desto besser sind die Erfolgsaussichten der Sanierung. Es ist wichtig, dass Geschäftsführer und Mitarbeiter ein entsprechendes Problembewusstsein entwickeln und Strukturen schaffen, die die Früherkennung von Krisen gewährleisten.

Zur Vermeidung von Strafbarkeit und Haftung muss der Geschäftsführer in der Krise regelmäßig prüfen, ob eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt und dies – ganz wichtig – auch dokumentieren.

Die Vorteile der Sanierung im Insolvenzverfahren sollten im Rahmen der Erstellung des Sanierungskonzepts mitbedacht werden.

Parallel zur „freien“ Sanierung sollte der Insolvenzantrag vorbereitet werden, damit im Falle des Scheiterns der „freien“ Sanierung keine Zeit verlorengeht (zweigleisiges Vorgehen).

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