Artikel erschienen am 11.11.2019
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Die Organisationspyramide

Stehen wir am Beginn eines neuen Organisationszeitalters?

Von Sascha Paxian, Düsseldorf

Ja! Aus unserer Sicht geht kein Weg daran vorbei, denn nur mit einer maßgeschneiderten und befähigten Organisation 4.0 kann die Digitale Transformation erfolgreich vollzogen werden.

Doch gerade das Thema Organisation & Kultur stellt die meisten Unternehmen aktuell vor eine der größten Herausforderungen. In Zusammenarbeit mit diversen Industrieunternehmen unterschiedlichster Größe und Branche haben wir für unsere Studie „Orga 4.0 – Stehen wir am Beginn eines neuen Organisationszeitalters?" gezielte Untersuchungen zu dieser Thematik durchgeführt. Dabei haben wir folgende, ausgewählte Hypothesen zugrunde gelegt:

  • Hohe Marktdynamik erfordert zunehmend selbstorganisierte, agile Organisationsformen.
  • Pyramidale Hierarchie steht Innovationskraft, Unternehmertum und schnellen Entscheidungen, die eine Anpassung auf dynamische Marktveränderungen ermöglichen, entgegen.
  • Digitalisierung & Industrie 4.0 werden die Arbeitswelt radikal verändern und damit auch den Aufbau und die Strukturen derzeitiger Organisationen in Frage stellen.
  • Es gibt die unterschiedlichsten Ansätze und Wege zur Agilität – einen „Königsweg“ scheint es aber nicht zu geben.
  • Funktionierende Veränderungsprozesse, hin zu mehr Agilität, stiften Sinnhaftigkeit und verbinden Entwicklungen in den Bereichen Prozesse und Strukturen, Führung, Kultur und Mitarbeiterkompetenzen.

Wir können es direkt vorwegnehmen: Die Eindeutigkeit, mit der unsere Hypothesen bestätigt wurden, hat uns sehr überrascht. Ob der Unternehmensfokus dabei auf die eigene Wertschöpfungskette ausgerichtet ist, innovative Produkte mit klarem Mehrwert für die Kunden oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Vordergrund steht, ist dabei vollkommen egal.

Der funktionale Ansatz verliert an Bedeutung

Die radikale Veränderung der eigenen Wertschöpfung (zum Beispiel autonome Regelkreise in der Produk­tion, Automatisierung von Routineprozessen in der Administration) erfordert z. B. die Einbindung völlig neuer Kompetenzfelder und Akteure. Doch viele dieser notwendigen Kompetenzen können von einigen Unternehmen nicht mehr eigenständig erbracht werden. Aus diesem Grund greifen Firmen verstärkt auf ein Netzwerk, bestehend aus den unterschiedlichsten Firmen, Freelancern, Start-ups und Experten, zurück. Die Zusammenarbeit in diesen Netzwerken, mit ihren agilen Methoden (zum Beispiel SCRUM) und dem Zwang, mehr und mehr cross-funktional zu arbeiten, stellt jedoch die Organisation tradierter, funktional aufgestellter Unternehmen grundsätzlich in Frage.

Hiervon betroffen sind auch die Führungskräfte, die heute sowohl die fachliche als auch die disziplinarische Macht über ganze Funktionsbereiche in einer Person bündeln. Sie werden künftig nicht mehr in der Lage sein, dass hierfür erforderliche Wissen und die notwendige Kompetenz „all-in-one“ abzudecken, um alle Entscheidungen aus einer Hand treffen zu können.

Eine neue Herangehensweise ist damit ebenso erforderlich wie neue organisatorische Lösungen. Komplexe Entscheidungen und Problemlösungen müssen vermehrt auf Basis heterogener Teams und nicht länger mittels des funktionalen Ansatzes getroffen werden.

Diese für uns teilweise erstaunlichen Erkenntnisse geben uns klare Hinweise darauf, welche Elemente essenziell für Unternehmen sind, um Agilität, Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit in Bezug auf Marktveränderungen herzustellen. Darüber hi­naus nutzen diese Unternehmen erfolgreich neue Marktopportunitäten und steigern gleichzeitig ihre Innovationsfähigkeit. All jene Unternehmen, bei denen diese Elemente besonders ausgeprägt sind, haben vor allem eine Kultur etabliert, bei der ihre Mitar­beiter mit Begeisterung und Leidenschaft an der Ver­wirklichung gemeinsamer Ideen arbeiten und sich mit dem tieferen Sinn und Zweck des Unternehmens identifizieren können.


Weitere, wichtige Bausteine für die Basis derartig leistungsfähiger Unternehmen sind:

  • dynamische Rollendefinitionen anstelle fixer Stellen­beschreibungen
  • Freiräume für eigene Ideengenerierung und Wissens­vermehrung
  • Entkoppelung von disziplinarischer und fachlicher Führung
  • Prinzip der Freiwilligkeit im Sinne von „psychological ownership“.

Fazit

Die Transformation der Organisation 4.0 lohnt sich und sie ist essenziell, um weiterhin erfolgreich Wachstum und Er­trag zu generieren. Auch in einem kleinen Maßstab lassen sich durchaus großartige Erfolge erzielen, allerdings bedarf es neben dem Willen zu Veränderung eines signifikanten Auf­wands in die Entwicklung des Gesamtsystems aus Strukturen, Organisationsprozessen, Führung, Kultur und Kompetenzen.

Bild: Fotolia/Anya Berkut

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