Die deutsche Wirtschaft braucht einen „Restart“!

Das hat Folgen für die Unternehmensnachfolge….

Von Dr. iur. Peter Ladwig, Stuttgart | Dr. iur. LL.M. Hermann Ali Hinderer, Stuttgart

Dr. iur. Peter Ladwig
Rechtsanwalt

Warum ist das so?

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Krisen begleiten die deutsche Wirtschaft schon lange. Auf eine Krise folgte in der Vergangenheit aber meist eine rasche Erholung. Und nach der Wiedervereinigung erlebten wir goldene Jahrzehnte. Die Perspektiven waren glänzend. Heute wissen wir, dass das ein Trugschluss war. Die Krisen und Herausforderungen sind nicht nur zurück, sondern sie überschlagen sich zu einer sogenannten „Stapelkrise“. Elektrifizierung der Automobilindustrie, Klimakrise, Ukrainekrieg, Krise der deutschen Infrastruktur und Bildung, digitale Transformation und die durch die rasante Entwicklung Künstlicher Intelligenz (KI) angetriebene digitale Revolution sind in aller Munde. Und zu guter Letzt beginnen die USA einen weltweiten Zollkrieg und stellen die globale Wirtschaftsordnung in Frage. Damit stehen sowohl die Geschäftsmodelle vieler deutscher Unternehmen als auch die internationalen politischen Rahmenbedingungen gleichzeitig zur Disposition. Es gibt keine Konstanten mehr. Wir erleben Disruption im größtmöglichen Maßstab.

Das bleibt nicht ohne Folgen für die mittelständische Wirtschaft, insbesondere für die Unternehmensnachfolge in familiengeführte Unternehmen, denn der klassische Weg der Unternehmensnachfolge durch Überleitung auf die nächste Generation droht seine Vorzüge zu verlieren. Gerade die typische Kultur und Unternehmensverfassung mittelständischer Familienunternehmen wird in vielen Fällen zum Risiko.

Als große Stärken familiengeführter Unternehmen und auch als Vorteil der Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie galten bislang vor allem

- die hohe Identifikation der Gesellschafter, die oft zugleich die Unternehmensführung stellen, mit dem Unternehmen,

- das nicht auf kurzfristigen, sondern auf langfristigen Erfolg ausgerichtete unternehmerische Denken,

- die i.d.R. angestrebte Kontinuität der Firmenkultur,

- eine oft ausgeprägte Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen,

- die Vermeidung großer Risiken

- und die langfristige, durch Bündelung aller Gesellschaftsanteile in Familienhand abgesicherte Verbindung zwischen Familie und Unternehmen.

Regelmäßig belässt man es bei Familienunternehmen nicht dabei, die vorstehenden Eigenschaften unverbindlich vorzugeben, sondern sichert die tradierten Werte und die wechselseitige Bindung zwischen Familie und Unternehmen generationenübergreifend vertraglich ab. Gesellschaftsverträge enthalten daher in aller Regel Verpflichtungen, die die Zusammensetzung des Gesellschafterkreises auf Dauer festschreiben, oft sogar die Kontinuität in Familienstämmen vorgeben. Das alles schafft langfristige Kontinuität. Im traditionellen unternehmerischen Umfeld konnte man dies positiv bewerten, denn stabile Verhältnisse, Kontinuität und langfristiges Denken waren und sind in Zeiten, in denen sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen evolutionär und einigermaßen berechenbar ändern, sinnvoll. Aber in einem disruptiven Umfeld, wie wir es heute in vielen Branchen vorfinden, werden derartige „Leitlinien“, die in der DNA und der gesellschaftsvertraglichen Verfassung mittelständischer Unternehmen vorgegeben sind, zu Schranken, die die Möglichkeiten für die notwendige Fortentwicklung des Unternehmens massiv einschränken. Das gilt vor allem für die Branchen, die von den aktuellen Herausforderungen besonders betroffen sind, also export- und/oder technologiegetriebene Unternehmen, etwa aus dem Bereich des Automobil- und Maschinenbaus, aber auch für den Dienstleistungsbereich.

Viele Geschäftsmodelle bedürfen grundlegender Anpassung

Viele Geschäftsmodelle, die in der Vergangenheit funktioniert haben, werden angesichts der Vielzahl und der Komplexität der Herausforderungen nicht mehr funktionieren, jedenfalls nicht ohne Anpassung. Es bedarf umfassender „Transformation“. Und Transformation bedeutet insbesondere bereits die Prämissen und Grundlagen der bisherigen Geschäftstätigkeit, einschließlich Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur, der neuen Lage anzupassen. Die Prüfung und Abwägung der notwendigen Transformationsschritte muss völlig unvoreingenommen „auf der grünen Wiese“ beginnen. Gerade hier wird die tradierte Kultur und Verfassung eines mittelständischen eignergeführten Familienunternehmens schnell zum Risikofaktor, zumindest dann, wenn sie durch gesellschaftsvertragliche Verpflichtung quasi unverrückbar im Raum steht und notwendige Maßnahmen verzögert oder verhindert. Dazu ein paar Beispiele.

Langfristiges Denken mag auch im Rahmen der notwendigen Transformation eines Unternehmens sinnvoll sein. Aber angesichts der Geschwindigkeit, mit der die digitale Transformation bzw. die durch KI ausgelöste digitale Revolution die Märkte und Bedarfe ändert, bleibt keine Zeit. Die rasche Anpassung des eigenen Geschäftsmodells, das Besetzen neuer Märkte und sehr kurzfristig erzielte Erfolge sind ebenso wichtig, oft wichtiger.

Auch „Erfahrung“, eine große Stärke vieler Mittelständler, ist in der Transformation regelmäßig keine Stärke, sondern eine Schwäche, denn niemand hat Erfahrung mit der digitalen Transformation/Revolution und disruptiven Marktveränderungen, wie wir sie heute erleben. Erfahrung hilft vielfach nicht, sondern verstellt den Blick auf das, was kommt und das, was notwendig ist.

Mitarbeiterbindung und Kontinuität der Firmenkultur mittelständischer Unternehmen mögen bislang wichtige Säulen des Erfolgs gewesen sein. Und natürlich wäre insoweit Kontinuität auch in der Transformation wünschenswert. Aber im Zuge notwendiger Transformation wird Kontinuität schon dem Wortsinn nach zum Problem. Ein weiter so darf es gerade nicht geben. Kreative neue Lösungen sind gefragt. Und deren Umsetzung verlangt regelmäßig tiefgreifende Änderungen und Einschnitte in die Unternehmenskultur und den Mitarbeiterbestand.

Transformation verlangt in vielen Fällen neue Köpfe in der Unternehmensführung. Gerade mittelständischen Familienunternehmen fällt ein Austausch oder auch nur eine Ergänzung der Unternehmensführung aber besonders schwer. Zugehörigkeit oder Nähe zur Familie sind schließlich keine Qualifikationskriterien, wenn es darum geht, die Führung eines Unternehmens in einem disruptiven Umfeld neu aufzustellen, sondern schränken die Auswahl unnötig ein. Fallen Gesellschafterstellung und Unternehmensführung in derselben Person zusammen, droht dies zur Hürde für die notwendige personelle Neuaufstellung zu werden.

Schließlich verlangt die Anpassung an grundlegend veränderte Marktbedingungen sehr häufig hohe Investitionen bzw. massive Veränderungen und Erweiterungen des eigenen Produktangebots und der eigenen Kompetenzen. Der notwendige Kapitalbedarf sollte dann im Interesse des Unternehmens und der Risikoreduktion nicht durch Fremdkapital, sondern durch eine Kapitalerhöhung gedeckt werden. Eine Anpassung des eigenen Produktangebots bzw. der eigenen Kompetenzen lässt sich in der gebotenen Geschwindigkeit oft nur durch Kooperation mit komplementär tätigen Unternehmen oder Übernahme von anderen Unternehmen erreichen. In all diesen Fällen sind Änderungen im Gesellschafterkreis fast unausweichlich. Der Wunsch oder gar vertragliche Zwang zum Erhalt der Beteiligungsverhältnisse und der fortdauernden Bindung an die Gründerfamilie wird dann zum Problem. Wenn es um die Zukunft oder gar die Existenz des Unternehmens geht, darf der Erhalt des Einflusses der Familie keine Rolle spielen. Die Abgabe von Gesellschaftsanteilen an operative Partner und/oder Finanzierungspartner, letztlich sogar der Verkauf des Unternehmens, sind für die Transformation oft essentiell. Dies zeigt ein Blick auf die USA. Die Verfügbarkeit von privatem Eigenkapital, bereitgestellt durch Private Equity Investoren, ist einer der wichtigsten Gründe, weshalb die amerikanische Wirtschaft sich in den vergangenen Jahrzehnten extrem innovativ und flexibel gezeigt hat. Die amerikanischen Unternehmen, die in den vergangenen dreißig Jahren gegründet wurden und die heute in vielen Zukunftstechnologien den Weltmarkt beherrschen, würde es ohne Private Equity nicht geben. PE Investoren mögen nicht immer bequem sein. Aber sie finanzieren, motivieren und unterstützen aktiv Veränderungsprozesse. Ihr Erfolg gibt ihnen recht.

Dabei sind die Gestaltungsmöglichkeiten von Private Equity-Investitionen vielfältig. Es kommen z.B. auch Minderheitsbeteiligungen in Betracht. So können Kapital und neue Impulse gesichert werden, ohne sofort die Kontrolle abgeben zu müssen. Aber auch Mehrheitsbeteiligungen sind nicht gleichbedeutend mit einem Ausscheiden der Familie aus dem Unternehmen. Es besteht die Möglichkeit, dass die nächste Generation der Unternehmerfamilie weiterhin Teil der Geschäftsführung bleibt und die Geschicke des Unternehmens mitgestaltet. Durch die Beteiligung eines finanzstarken Investors eröffnen sich neue Möglichkeiten für organisches und anorganisches Wachstum.

Im Ergebnis bleibt festzuhalten: Die aktuellen Krisen und Umwälzungen der Märkte, mit denen sich der deutsche Mittelstand konfrontiert sieht, stellen die Kreativität, Flexibilität und Handlungsfähigkeit mittelständischer Unternehmen auf eine harte Probe. Sie bedrohen in vielen Branchen die Existenz der Unternehmen. Die Kultur und Verfassung von Familienunternehmen, die in der Vergangenheit oft entscheidend für den Erfolg der Unternehmensführung und der Unternehmensnachfolge waren, bieten im aktuellen Umfeld oft keinen Mehrwert. Gründer und Eignerfamilien müssen kritisch hinterfragen, ob Familie und Unternehmen dem Veränderungsdruck aus eigener Kraft auf Dauer gewachsen sind. In vielen Fällen wird die Aufnahme eines Partners bzw. ein Verkauf des Unternehmens die beste, wenn nicht die einzige Lösung sein.